第二百一十一章 OKR和智库（2/4）

等传统it巨公司，都有着成熟的管理体系和文化。

但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……

易趣崛起于帝都。

依托着帝大、水木、大等国内顶级学府的才资源，又有隋波这个的“bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。

结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。

抓住了时代的机遇，获得的令外界所有都惊讶的成功。

但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。

当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。

一方面，国内外的众多未来的“巨”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。

市场竞争益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。

另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。

隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！

像电商、搜索、社这样的核心业务，其实各自有着不同的特和商业理念……

在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。

是有着巨大差异的！

就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生集……

但是现阶段，如果不能聚焦和专注。

那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大！

之前的公司拆分，对管理团队下放授权。

其实也都是隋波迫不得已之举。

就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。

可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！

更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！

姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……

就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……

就像有形容说：

“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。

然后它开始不可预测的弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。

结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”

这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。

没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。

当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。

能够通过这个管理体系，调动起公司更多的能力和才华。

弱化隋波个的能力因素，而是汇集更多有能力的，共同来做判断和决策。

只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！

管理问题，已经是刻不容缓了。

不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！

他发现，在前世曾被google、亚马逊、facebook等巨推崇备至，令国内的字节跳动在巨环绕中突围而出的okr管理法。

其实已经在硅谷颇有影响力了！

毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！

okr（objectives & key results，简称okr），也就是“目标与关键结果法”。

这是一种由公司、团队和个协同制定目标的方法。

根据okr的方法论，

目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞心的。

关键结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战的，但又必须是能实现的。

最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。

“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”

okr有四个关键的要素：

-对优先事项的聚焦和承诺。

少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。

就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理想数量为3-5个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。

-团队工作的协同和联系。

okr具有透明，上至ceo，下至一般员工，每个的目标都是公开的。

每个员工的个目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。